SALES BOOSTER: Capítulo 4 – ‘Seguimiento’ (tercera parte)

Posted on 26/11/2014 by E2 - Eficiencia Empresarial — Deja un comentario

Y ahora es el turno del Sistema de Incentivos. ¿Cómo hacerlo?

CAPÍTULO 4 : SEGUIMIENTO (tercera parte)

4.4 SISTEMA DE INCENTIVOS

Suele interpretarse el incentivo como aquella gratificación económica que se ofrece a una persona para que trabaje más o consiga un mejor resultado en una acción o en una actividad.

Pero alrededor de este concepto surgen algunas preguntas:

¿Tiene sentido incentivar por algo que se sobreentiende gratificado por la propia retribución del puesto? ¿Ingresos adicionales por cumplir con nuestras obligaciones?

¿Toda la retribución debe ser fija? ¿El incentivo es en ese caso un extra (un “sobresueldo”)?

¿Debe comprender el paquete retributivo un apartado variable vinculado a resultados?

¿Qué proporción deben suponer los incentivos frente al conjunto de la retribución?

Y, por otra parte, ¿cuál es la finalidad de los incentivos? Se dice que los incentivos sirven para motivar. Yo digo: no, si no se acompañan de más factores. Por sí solos constituyen una forma de llamar la atención y subrayar aspectos clave de lo que se espera de cada uno. Pero además de llamar la atención, hay que conseguir un progreso.

La motivación tiene varios ángulos. En este sentido, los incentivos son el último eslabón de la cadena en el sistema de gestión. Un sistema de gestión eficiente incluye aspectos como liderazgo, clima, adecuación persona-puesto, reconocimiento, carrera profesional, gestión del compromiso,… Sin una sincronización con más eslabones, los incentivos pueden ser condición necesaria; pero no suficiente para estimular y progresar.

Así pues, no se trata simplemente de gratificar. A este respecto, nos permitimos introducir algunas reflexiones básicas:

Imprescindible partir de unas misiones y unos objetivos “aceptados”, mediante el pacto como base de compromiso.
Pensar si se trata de competir (realizar un trabajo mejor que el vecino) o de colaborar (contribuir a la consecución de una meta común). Proponemos una mezcla. Los incentivos podrán ser individuales, colectivos o mixtos.
Deben ser creíbles. Lo serán en la medida en que lo sean los objetivos.
Han de ser percibidos como atractivos. “Merece la pena” realizar un esfuerzo extra (progresar).
Pensar en el formato más adecuado en cada caso: ¿clásico (comisiones, bonus)? ¿o más transgresor (retribución en especie, premios colectivos tipo viajes,…)?
Contar con la opinión de los empleados. Preguntar y pactar (al igual que se pactan los objetivos) qué tipo de incentivos son los más estimulantes para cada persona. Huir del “café para todos” y evolucionar hacia un sistema a la carta de retribución en especie. A este respecto, podemos formular planteamientos no económicos como viajes, vacaciones pagadas, formación,….
Gratificar el esfuerzo y los resultados, no el trabajo en sí mismo. El trabajo, entendido como el normal desarrollo de la actividad por la que cada uno ha sido contratado, forma parte de la obligación contraída. En contraposición, el esfuerzo es el plus que permite la obtención de unos resultados en línea con la política establecida por cada compañía.
Ser equitativos. A niveles de esfuerzo y resultado similares, retribuciones iguales. Los incentivos deben formar parte de una política retributiva equilibrada, atendiendo a criterios de equidad interna y competitividad externa y evitando desviaciones significativas en el reparto de la masa salarial.
Ser efectivos. El importe destinado a incentivos no debe ser excesivo ni escaso, sino el justo. Para que los incentivos sean efectivos han de formar parte de un mix retributivo, no ser un extra. Retribuir a personas ya bien cubiertas por un fijo no sirve para estimular. Salvaguardando criterios de competitividad externa, se trata de establecer un fijo ajustado; el variable hay que ganárselo.
Ser autocalculables. Huir de sistemas de cálculo sofisticados que solo entiende su autor e inhiben el seguimiento por el propio agente comercial de lo que “llevo y lo que me falta”.
Estar acotados en el tiempo y establecidos por períodos breves. La perspectiva de un año es demasiado larga. Lo idóneo: anual, pero periodificado en tramos reducidos (tres meses). Y con posibilidad de recuperación a final de ejercicio.
Realizar simulaciones antes de su aplicación, para valorar la sensibilidad del sistema ante diferentes niveles de consecución de resultados, así como su impacto en la cuenta de explotación
Fundamental: comunicarlos, con el fin de obtener el compromiso de sus destinatarios y de evitar mensajes erróneos e incluso tensiones innecesarias.
Aplicar una política de retribución variable, vinculada a resultados, no solo al personal comercial sino a toda la empresa. Todo el mundo tiene su misión en la venta. (Si alguien piensa que no, tal vez deba preguntarse por su nivel de orientación al cliente).