Continuamos con la ejecución de tu Plan Operativo de Ventas… y recuerda que es tan importante como su diseño.
CAPÍTULO 4 : SEGUIMIENTO (segunda parte)
4.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
“Ya no pongo objetivos a los agentes comerciales, no puedo pagarlos”, me comentaba un gerente, impotente ante una situación sin margen de maniobra. “Hasta que no regresemos a la zona de beneficios no podemos permitírnoslo”.
”No, claro” –asentí yo de forma impulsiva, con resignación, aunque sin convencimiento interno. Pero dándole vueltas al tema, me rebelé contra esta idea y llegué a la conclusión de que la fijación de objetivos no depende para nada de la situación de la compañía. Todo lo contrario, siempre debe haber objetivos; más en situaciones de incertidumbre y desconcierto.
Cualquier persona en cualquier puesto de trabajo necesita disponer de un “norte” y tener claro qué se espera de ella.
Por otra parte, los objetivos no necesariamente hay que remunerarlos de forma extra. Forman parte de nuestro trabajo. “Simplemente” marcan un rumbo y un nivel de exigencia.
Sin embargo, el concepto “objetivo” ha perdido fuerza y credibilidad a costa de establecer una y otra vez listones de difícil consecución y sin contar además con el compromiso de las personas afectadas. “Todo el mundo se los pasa por el forro” –me confesaba un colega en confianza.
Por tanto los objetivos son por sí solos un concepto insuficiente y, en este sentido, caduco.
Cualquier job description habla de MISIÓN y RESPONSABILIDADES. ¿Por qué no retomar estos conceptos y hablar de Misiones que engloben objetivos? Y es que la Misión de un puesto de trabajo es la razón de ser del mismo, el motivo por el cual existe.
WordReference define Misión como “el cometido o deber moral que una persona o colectividad consideran necesario llevar a cabo.” También: “poder que se da” para desempeñar un encargo. Repárese en algunos de los términos utilizados: deber moral – colectividad – poder que se da…
A diferencia de los objetivos, las misiones tienen un carácter clave, solemne y creativo. A menudo los objetivos son unidireccionales. Las misiones son siempre multidimensionales y requieren de esfuerzos colectivos (involucración de personas de diferentes niveles y procedencias funcionales), además de los esfuerzos individuales. Suponen trabajar juntos hacia un frente común.
Y, como en un equipo, la misión no solo es cosa de uno. Por lo que cualquier misión debe contener aspectos individuales (porque dependen de uno mismo), y aspectos colectivos, que requieren necesariamente del cruce y sincronización entre varias personas para el éxito de la misma. Por tanto, las misiones tienen un carácter individual y transversal al mismo tiempo.
El concepto misión va asociado al encargo de desempeñar y alcanzar un cometido. El cometido es el fin último; la misión tiene un componente más estratégico, frente al táctico de los objetivos. No contiene solo el fin sino todo un plan operativo para alcanzarlo.
Pero también tiene un tono lúdico. Las misiones suponen “expediciones” hacia un fin concreto.
Por tanto: no fijes objetivos. Involucra a tu gente en la definición de misiones y solo después trabaja conjuntamente la hoja de ruta (plan de puesta en marcha), mediante el establecimiento de balizas o marcas indicativas del camino a seguir y del nivel de avance.
No fiscalices. Acompaña y presta tu ayuda a lo largo de todo el proceso. El camino es largo y repleto de dificultades. Contribuye al logro.
¿Cuántas misiones? Pocas. Una misión, y de dos a tres objetivos. Mejor centrar esfuerzos y evitar dispersiones.
¿Qué duración deben tener las misiones? ¿Cada cuándo deben fijase los objetivos?
Por su carácter más estratégico, las misiones tenderán a ser anuales.
Sin embargo, los objetivos no deben fijarse más allá de los tres o cuatro meses. De esta forma, permitirán acercar una meta cuya lejanía percibida podría difuminar la interiorización de la necesidad del esfuerzo y su materialización. Tampoco es recomendable una menor frecuencia que limite la visión.
La periodicidad de los objetivos va a permitir evaluar el despliegue de la hoja de ruta y el nivel de avance. Es importante acompasar las comprobaciones de ruta a la periodicidad de los objetivos.
Corrige el rumbo sobre la marcha, compartiendo alternativas y renovando compromisos.
Y premia la misión además de los objetivos. Pero no dejes de premiar, aunque sea de forma no remunerada. Siempre hay margen para distinguir a las personas y a los equipos por los logros conseguidos.
Hasta el próximo miércoles a mediodía.
PRÓXIMA ENTREGA:
SALES BOOSTER (Capítulo 4 – ‘Seguimiento’ -tercera parte-)
Un cordial saludo,
E2 – Eficiencia Empresarial
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