SALES BOOSTER: Capítulo 3 – ‘Sales Optimiser’ (segunda parte)

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Continuemos trabajando la hoja de cálculo de la entrega anterior. Cada vez estamos más cerca de diseñar tu mejor estrategia operativa de ventas.

CAPÍTULO 3 : SALES OPTIMISER (segunda parte)

Hito 4: FIDELIZACIÓN

La Fidelización es una segmentación complementaria, y necesaria, a la ABCDE.

Te indicará lo lejos que un cliente está de alcanzar su potencial de margen bruto.

Definirás los 3 tipos de fidelización siguientes:

  • GOLDEN: cliente que está por encima del 85% de consecución del potencial de margen bruto a X años.
  • SILVER: está entre el 50% y el 85%.
  • BRONZE: está por debajo del 50%.

No conviene crear más niveles de fidelización por debajo del Bronze. Eso te ayudará y ayudará a tu equipo comercial a interiorizar que el objetivo es que todo cliente sea GOLDEN. Y que un cliente sea BRONZE significa que queda mucho por hacer con él.

Rellena la columna ‘Fidelización’ con una fórmula condicional (IF) donde buscarás el valor que le corresponda. Ejemplo: serán GOLDEN aquellos clientes cuyo cociente Margen Actual/Potencial Margen a X años, en porcentaje, esté por encima del 85%.

 

Hito 5: DURACIÓN DE LA VISITA

La duración deseable de la visita a un PdV la determinaremos a partir de la segmentación ABCDE y de la Fidelización.

En términos generales, un cliente A requerirá mayor duración de visita, dado que forma parte del colectivo de grandes generadores de margen bruto para tu empresa y quieres fidelizarlo para que siga siéndolo.

En términos generales, un cliente GOLDEN requerirá menor duración de visita comparado con un SILVER o con un BRONZE, ya que está suficientemente desarrollado (recordemos que un GOLDEN es aquél que ha alcanzado o está cerca de alcanzar su potencial de margen bruto).

Según esto, parece que entramos en una paradoja con nuestros mejores clientes (los A GOLDEN). ¿Qué hemos de hacer con ellos? Debería predominar la característica A versus la característica GOLDEN? ¿Deberían tener los tiempos de visita mayores? La respuesta es NO. Debes dispensarles un nivel de atención alto (son A), pero también adecuado a su nivel de fidelización (son GOLDEN). Ya te ‘ama’, ya te conoce bien.  No te arriesgues a pasar del amor al aburrimiento. No te hagas pesado.

Los SILVER y BRONZE necesitarán, en términos generales, mayor duración de visita. Son clientes que todavía no te aman al nivel que desearías. No te conocen lo suficiente porque no los has trabajado lo suficiente todavía. Dales más cariño. Ellos lo necesitan y tú estás dispuesto a dárselo.

Hemos dicho que la duración de la visita vendrá determinada por la Categoría y la Fidelización. Piensa qué duración de visita debería tener cada combinación de Categoría y Fidelización. Aquí te ponemos un ejemplo. Cada sector y cada negocio es diferente, así que tómalo solo como un indicador de la lógica de asignación de duraciones:

Categoría Fidelización Duración Visita (minutos)
A GOLDEN 30
B GOLDEN 30
C GOLDEN 30
D GOLDEN 30
E GOLDEN 30
A SILVER 60
B SILVER 60
C SILVER 45
D SILVER 30
E SILVER 30
A BRONZE 90
B BRONZE 90
C BRONZE 60
D BRONZE 30
E BRONZE 30

Créate una nueva columna ‘Duración Nueva’ con el valor que hayas decidido. Ayuda: créate en otra hoja de cálculo una tabla semejante a la del ejemplo, créate en tu hoja principal una columna concatenada con Categoría y Fidelización, y en ‘Duración Nueva’ utiliza un VLOOKUP (BUSCARV en la versión es español).

 

Hito 6: CREA LA CARTERA DE CLIENTES POR AGENTE

En esta sección vas a asignar los clientes a cada miembro de tu equipo de agentes comerciales.

Comencemos:

  1. Créate una tabla dinámica con los campos: Delegación Nueva, Agente, Provincia, Código Postal, ABCDE, Horas de visita (frecuencia anual x duración visita). Te servirá como monitor para ir visualizando el resultado de las asignaciones cliente-agente que irás haciendo.
  2. Asigna todos los clientes A y B a los jefes de delegación. En ausencia de éstos, asígnalos al mejor comercial de cada delegación.
  3. Reparte los C entre los siguientes mejores vendedores de cada delegación. Ten en cuenta restricciones territoriales, es decir, qué zonas geográficas pueden ser accesibles por tus comerciales.
  4. A los restantes (D y E) repártelos entre el resto de comerciales de la delegación.
  5. Ahora vamos a mirar cómo ha quedado tu reparto. Agrupa las filas para sumar las horas de visita que tiene cada comercial, y las provincias/comarcas/ciudades/distritos que le tocan.
  6. ¿Cuál es el valor adecuado de horas de visita de un comercial? Aquí te mostramos una lógica que funciona con bastante precisión en general. Puedes adaptarla si las características de tu negocio lo requieren.

Horas de visita efectivas para los Agentes:

Llamaremos HC a las horas anuales que le corresponde trabajar a cada agente comercial. Le restaremos un 9% del tiempo, que dedicará a reuniones comerciales y otras bajas (b). A la cantidad resultante le restaremos un 30% del tiempo de desplazamientos hacia los clientes (d). El resultado será HE, las horas de visita efectiva. Ejemplo: HC = 1760; por tanto, HE = HC *(1-b)*(1-d) = 1121 horas efectivas.

Horas de visita efectivas para los Gerentes:

Aplica la misma lógica anterior, pero en este caso b = 20%, ya que debe realizar una labor de supervisión sobre su equipo y sus resultados, que es consumidora de tiempo.

Por tanto, para HC = 1760, obtenemos HE = 985 horas efectivas para el gerente.

Una importante aclaración: estamos partiendo de la hipótesis de que ni los agentes comerciales ni el gerente realizan funciones de oficina propias del Servicio de Atención al Cliente (SAC), tales como solucionar incidencias con los clientes (entregas retrasadas o incompletas, problemas logísticos y de transporte, etc) o la realización de ofertas/presupuestos comerciales.

Como veremos más adelante, el SAC  tiene sus propias funciones. También realiza labor de venta, aunque desde otra perspectiva, desde el interior de la empresa. Si por restricciones de personal tus comerciales se ven obligados a realizar labores de SAC, redimensiona el parámetro ‘b’ para que se ajuste a tu realidad.

7.  Podrás encontrarte con 2 tipos de desequilibrios en cada delegación:

  • Desequilibrios en número de horas: soluciónalos reasignando clientes entre agentes, incluyendo también a los gerentes. En este reparto puede ser que a los gerentes les toque un C o un D. No pasa nada. También puede ocurrir que a un agente le toquen A o B; procura mover los B antes que los A.

Otra forma de corregir estos desequilibrios es dividir la categoría más numerosa (supongamos que es la C) en dos o tres tramos de potencial de margen (por debajo y por encima de la media de potencial de margen, por ejemplo), y darle la de mayor potencial al mejor de esos comerciales.

  • Desequilibrios en desplazamientos: probablemente verás que tanto el gerente como otros agentes tienen que desplazarse a las mismas zonas lejanas. Para evitar pernoctaciones para cubrir a pocos clientes, asigna estos pocos (independientemente de su categoría) al agente/gerente que más clientes tenga en esa zona geográfica.

8.  El factor motivador por excelencia de un agente comercial es la facturación (nótese que ahora hablo de facturación, no de margen) que puede obtener a partir de su cartera de clientes. Es importante que, en la nueva cartera que le hemos asignado, no tenga un potencial de facturación mucho más bajo con respecto al que tenía antes. Si existe algún agente en esta situación, permútale clientes con otro/s agente/s para conseguirle un potencial de facturación similar o por encima del anterior. Ten especial cuidado en no generar nuevas distorsiones (desequilibrios de horas efectivas de visita y/o distribuciones geográficas sin sentido). Si no encuentras la manera, no te obsesiones y déjalo como estaba. En tal caso tendrás que explicarle la situación a los agentes comerciales afectados.

Después de haber realizado todos estos pasos, deberías haber obtenido una distribución lo más homogénea posible entre toda la red comercial, y también lo más cercana posible al número de horas de visita efectiva que hemos mencionado arriba. Si no lo has conseguido, no te preocupes y haz lo siguiente:

Si has obtenido una o varias delegaciones sobrecargadas en horas de visita efectiva:

  1. Revisa la duración de las visitas y rebájalas si crees que están infladas.
  1. Si hay otra delegación en la situación contraria, es decir, infracargada, plantéate una reorganización territorial diferente. Vuelve al Hito 1, traspasando zonas (provincias/comarcas/ciudades/distritos) de la sobrecargada a la infracargada (siempre que tenga sentido geográfico), aunque para ello tengas que sacrificar parte de la equipotencialidad de margen bruto territorial.
    • Si no encuentras ninguna delegación infracargada o sí la hay pero no tiene sentido geográfico, te tendrás que plantear alguna o algunas de las acciones siguientes:
      • la incorporación de más comerciales; piensa que no se trata de un gasto sino de una inversión para el crecimiento de tus ventas.
      • no visitar a los clientes E y realizarles contacto telefónico desde el Servicio de Atención al Cliente.
      • la combinación de ambas.

Si obtienes una o varias delegaciones infracargadas en horas de visita efectiva:

  1. Revisa la duración de las visitas: ¿te quedaste corto con el tiempo asignado a cada categoría?
  1. Revisa si existen otras sobrecargadas, y realiza el trasvase territorial que hemos mencionado unas líneas más arriba.

 

3.2 OPTIMIZACIÓN DE RUTAS

Ya dispones de la cartera de clientes para cada agente comercial.

Y ahora… ¿cómo la gestionas de forma eficiente? Ésta es la pregunta a la que vamos a dar respuesta en este apartado.

Es habitual que los agentes comerciales se organicen ellos mismos las rutas de sus visitas, en función de criterios más o menos objetivos, más o menos eficientes.

Igual que en la Naturaleza, ocurre con nuestra red de agentes comerciales: los sistemas de la Naturaleza tienden a ocupar aquellos estados que les representa un menor gasto energético. Es natural y, por tanto, aplicable a las personas también.

Es habitual que la inercia de los años haya dado lugar a hábitos de dudosa eficiencia como por ejemplo organizar la ruta de los jueves para comer la paella en aquel restaurante que tanto nos gusta. Esta circunstancia no representa ningún problema, siempre y cuando sea  irrelevante para la eficiencia de nuestra ruta. Si éste es el caso, todos estaremos contentos, la empresa y el trabajador. Pero en otras estaremos generando ineficiencias.

Es también habitual que haya clientes a los cuales hemos dejado de visitar sin motivos objetivos. A lo largo del tiempo han ido desapareciendo progresivamente de nuestras rutas debido a su alejamiento de los núcleos urbanos, a que quedaban eclipsados por otros clientes más significativos de la zona, a que no teníamos afinidad con la persona que nos atendía, etc.

Debemos aplicar contrapesos a estas tendencias naturales.

Y también debemos asegurar que nuestras rutas son óptimas para minimizar desplazamientos y maximizar visitas.

La tecnología pone a nuestra disposición herramientas para conseguir ambos objetivos.

Si utilizas una herramienta adecuada de Optimización de Rutas, obtendrás los siguientes beneficios:

  1. Todos tus clientes estarán incluidos
  2. Tus agentes comerciales aprovecharán al máximo los desplazamientos
  3. La herramienta tendrá en cuenta la frecuencia anual de visita al cliente, su duración y su distancia; y por tanto te obsequiará con la mejor ruta posible
  4. Reducirás las pernoctaciones (cuyo gasto anual acostumbra a ser elevado)
  5. Tanto tus agentes comerciales como tu negocio estarán más satisfechos porque tu cifra de ventas aumentará

La herramienta debe ser flexible. La actividad comercial no es una ciencia exacta y está sujeta a cambios constantes. Asegúrate de que te permite lo siguiente:

  1. Modificar frecuencias de visita, duración, y dirección del cliente
  2. Recalcular rutas cada vez que sea necesario, y hacerlo con el horizonte temporal que deseemos (una semana, un mes, un trimestre, un año)
  3. Incluir los días (o franjas de días) inhábiles del agente para que el programa los tenga en cuenta a la hora de planificar la ruta
  4. Realizar una visita que no estaba planificada para ese día
  5. Reubicar en el tiempo (automáticamente) visitas que no se han podido realizar

Recomendamos que una vez por semana se replanifiquen las rutas, para absorber los incidentes y cambios de agenda ocurridos durante la semana.

Hasta el próximo miércoles a mediodía.

PRÓXIMA ENTREGA:

SALES BOOSTER (Capítulo 4 – ‘Seguimiento’ -primera parte-)

Un cordial saludo,

E2 – Eficiencia Empresarial

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